Hinter meinem Schreibtisch steht eine große Tafel, auf die ich mit Neon-Tesa alle möglichen Sachen klebe, die mir so begegnen und über die ich nachdenke. Das Ausstellungsplakat einer Peter Lindbergh-Ausstellung, mit Kate Moss drauf, die eine Zigarette hält erinnert mich daran, als Erinnerung daran, dass in Zeiten von Pinterest und Instagram die Ära der großen Ikonen, sei es der Fotograf hinter der Linse oder das Model vor der Linse, vorbei ist. Die Kopie einer Doppelseite aus Austin Kleons Buch »Show Your Work«, in dem er sehr lustig und sehr klug die Prinzipien skizziert, mit denen Kreativität im digitalen Zeitalter passiert. Und außerdem hängt da auch immer ein Bild, von dem ich gar nicht so genau wusste, warum es da eigentlich hängt. Ich hatte es irgendwann im Internet gefunden – der verwackelte Schnappschuss einer CD Rom, auf die jemand mit krakeliger Handschrift geschrieben hat: Everything I didn’t say (ich glaube, es war das Projekt einer Band). Ich wusste damals nicht genau, was daran mich so angesprochen hat; irgendein Hinweis, irgend etwas, das irgendwie zu tun hat mit dem Rätsel, was man eigentlich selbst im Leben herausfinden will. 

Stories that are not being told

Erst in der Vorbereitung eines Vortrags, den ich neulich gehalten habe, ist mir das Bild nach einigen Jahren wieder untergekommen. Und ich habe auf einmal verstanden, was mich an der Zeile »Everything I didn’t say« so fasziniert. 

Zum einen überhaupt die Erkenntnis, dass es – neben allem, was so ständig geredet und geschrieben wird – das Wesentliche eigentlich nicht erzählt wird. Dass eigentlich der sichtbare Bereich von dem, was getan, gesagt und geschrieben ist, nur die Spitze des Eisbergs ist. Und dass aber alles, was nicht gesagt wird, auch als ein waberndes, nicht in Worte gefasstes Etwas existiert. Sozusagen der gigantische Unterbau des Eisbergs, unter der Oberfläche, in dunkleren, tiefen Wasserschichten. Stell Dir mal diesen Negativraum vor, das Wesentliche, das nie gesagt wurde, weltweit und historisch gesehen. Angesichts dieser monströsen Ausmaße erhält das verwackelte Bild von der CD so noch eine weitere, fast paradoxe Bedeutung: als würde alles, was nicht gesagt wurde, auf eine CD Rom passen (650MB).

Dass das Wesentliche nicht gesagt wird, gilt denke ich für alle Bereiche des Lebens: in zwischenmenschlicher Kommunikation, in Beziehungen, in Familien – aber ganz besonders ausgeprägt ist diese merkwürdige Sprachlosigkeit in der geschäftlichen Welt. Und die macht mich seit Jahren rasend. Ich will alle Geschichten erzählen, die nicht erzählt werden.

Die Sprache, die die Maschine beschreibt: das »What«

Über was wird denn so geredet und geschrieben in der geschäftlichen Welt? Vor allem die Fakten: die technische und betriebswirtschaftliche, alles, was auf festen, messbaren und nachvollziehbaren Systemen beruht – Zahlen, Resultate, Erfolge, ROI, Effizienz, Funktionsweisen. Rationale Themen allesamt, die ein Produkt und seine Funktionsweise beschreiben. Das ist der Stoff, aus dem die Stories des Maschinenzeitalters gewoben wurden – und werden. Immerhin kommen wir eben direkt aus dem Maschinenzeitalter, und es steckt uns immer noch gewaltig in den Knochen. Das bestimmt natürlich auch die Sprache und die Inhalte in der geschäftlichen Welt. Und so wird hauptsächlich über das »What« gesprochen. Die Frage nach dem Was wird immer faktisch beantwortet: Was ist die Leistung? Was ist das Produkt? Was kann es? Was gibt’s neues? Was kostet es? Die Antworten auf diese Fragen sind kurz und bündig und liefern also Beschreibungen der Leistung, des Produkts und vor allem rationale Argumente. Diese Art von Inhalten nehmen einen Großteil aller veröffentlichten Inhalte in der Businesswelt ein. Diese Art von Inhalten ist der sichtbare Teil des Eisbergs.

Was ist das Problem?

An diesem Sachverhalt gibt es einige Problemstellungen auf unterschiedlichen Ebenen. 

Zum einen beruht diese Art der rationalen Darstellung der Welt auf der Annahme, der Mensch sei ein rationales Wesen (eine Annahme, die die Gehirnforschung der letzten Jahre komplett widerlegt hat – der Mensch entscheidet nie rational). Dabei ist doch jede menschliche Unternehmung und Entscheidung vor allem geprägt durch die eigenen Emotionen: Zweifel, Kämpfe, Fehler, Krisen, Enthusiasmus, Stolz. Dale Carnegie hat es in seinem Business-Klassiker How to win friends and influence people schon in den 1930er Jahren beschrieben: der stärkste Antrieb im Menschen ist, das eigene feeling of importance – so trifft er seine Entscheidungen. Aber dies wird – in den offiziellen Kanälen der Unternehmenskommunikation – nicht berücksichtigt. Sprache und Inhalte in der geschäftlichen Welt bilden also nicht wirklich das ab, was in der geschäftlichen Welt passiert.

Das zweite Problem ist, dass diese Art der »Was«-Kommunikation nicht empathisch ist, denn sie ist nur absendergetrieben, aus ihrer eigenen Logik heraus gedacht. Sie vergisst eben vollkommen, dass es einen Menschen, ein Unternehmen, einen Markt, einen Nutzer gibt da draußen, den man erreichen will, in dessen komplexe Lebenswelt sich das Produkt (denn am Ende geht es immer um ein Produkt) einfügen muss. Dies erfordert einen 180° Perspektivwechsel, der den meisten Unternehmen auf Grund der eigenen Betriebsblindheit nicht gelingt. 

Eine ganz praktische Problematik ist, dass man sich in einem hoch entwickelten und dicht besiedelten Markt nicht mehr nur über das Was differenzieren kann. „Technische Features und Innovationen allein genügen heute als Differenzierungsmerkmal nicht mehr und ist beim Kaufentscheid nicht mehr der einzige Parameter“, sagt ein Vorstandsmitglied eines deutschen Ingenieursunternehmens.

Und so stellen sich denn viele Produkte und Märkte nach Außen hin dar: eintönig, kaum zu unterscheiden. Wie viele Spots für irgendein Fahrzeug hat man schon im Fernsehen gesehen, an dem einem vielleicht die Story gefallen hat, aber wo man sich hinterher beim besten Willen nicht erinnern könnte, um welche Marke es sich handelte. Und doch: immernoch herrscht in dem, was erzählt wird, das »Was« vor; Hersteller stellen ihr Produkt auf Podest, leuchten es hübsch aus und erzählen, was es kann. Aber dieses »Was« bezeichnet eine untergehende Welt.

Die Frage nach dem »How«: Think process, not product

Ein erster Schritt in tiefere Wasserschichten passiert, wenn man anfängt, über das »How« zu sprechen. Die Frage nach dem »Wie« führt automatisch zur Machart, zum Weg, den man zurückgelegt hat, zum Prozess des Entstehens und eröffnet sofort eine sehr neue Perspektive, die den Zuhörer interessiert: Wie sind wir ans Ziel gekommen? Wie sind wir dabei vorgegangen? Wie haben wir Probleme gelöst? Wie sind wir zu unserer Erkenntnis gelangt? Das klassische »Wie«-Format ist beispielsweise die Dokumentation, oder, etwas öffentlichkeitswirksamer aufbereitet, das »Making Of«. Viele Unternehmen sind hier jedoch traditionell ergebnis- also produktorientiert, sie haben keine Vorgehensweisen für die Dokumentation etabliert oder vergessen sie schlicht und ergreifend. Ein weiteres, superinteressantes »Wie«-Format ist der Workshop, der sich gerade in den letzten Jahren in der geschäftlichen Welt stark etabliert hat. Im Gegensatz zur Präsentation, in der die Zuhörer passiv bleiben, ist der Workshop ein interaktives Format, der den Weg, die gemeinsame Erarbeitung einer Lösung, zum Thema macht. Für Unternehmen kann es ein Quantensprung in der Erkenntnis sein, anzufangen, Workshopformate zur Wissensvermittlung anzubieten. Man taucht sozusagen aus dem reinen Projektgeschäft – dem »Was« – auf und erklimmt eine neue Perspektive – das »How«.

Angesichts dieser innovativen und verbreiteten Formate ist es ein wenig rätselhaft, warum die Frage nach dem »Wie« in der Unternehmenskommunikation immer noch eine so untergeordnete Rolle spielt. Immerhin gehört die »how to«-Literatur doch zum äußerst erfolgreichen Sachbuch-Segment der Ratgeber (Mit die erfolgreichsten Ratgeber aller Zeiten: Dale Carnegies How to win friends and influence people oder Frank R. Coveys 7 Habits of highly effective people). Also Unternehmer, denkt über Euer »How« nach und erweitert das Spektrum dessen, was Ihr erzählt.

Die Frage nach dem »Why«

Am allerwenigsten wird in der geschäftlichen Welt jedoch über das »Why« gesprochen: Warum tun wir eigentlich, was wir tun? Warum braucht die Welt das? Warum treibt uns das an? 

Die Frage nach dem Warum ist eine gefährliche Frage, weil sie unmittelbar den Dingen auf den Grund geht. So manch veraltetes Geschäftsmodell, so mach überflüssiges Produkt fällt in sich zusammen wie ein Kartenhaus, wenn man nach dem Warum fragt. Simon Sinek hat mit seinem TED-Talk und Buch »Start with why« den Nagel auf den Kopf getroffen. Denn die Frage nach dem Warum ist die Frage, die uns heute umtreibt, in dieser anstrengenden Übergangszeit zwischen dem Industrie- zum Digitalzeitalter. Jeder Unternehmer, jedes Unternehmen erreicht eine ganz neue Tiefe, wenn er/es anfangen, über ihr eigenes »Why« zu sprechen. Und das beste: er erreicht alle Menschen, die ihn umgeben, seien es die eigenen Leute oder auch Auftraggeber, auf einem anderen Level, nämlich das der echten Überzeugung. 

Wenn man immer nur über das »What« spricht, wird man sich auch immer auf der Ebene des »What« auseinandersetzen müssen – in Feature Creep, Preiskampf und Branchengerangel. Wenn man anfängt, über das »Why« zu sprechen, erreicht man auf der anderen Seite Mitstreiter und Überzeugungstäter. In der Sprache und in den Geschichten, die erzählt werden in der Business-Welt, ist dieser Perspektivwechsel weg vom »What«, hin zu »How« und noch mehr »Why« noch nicht vollzogen. Dabei führen diese Fragen, nach Innen gerichtet, direkt zum Erkenntnisgewinn, wie es mit dem eigenen Unternehmen, Produkt etc. weitergehen soll. Nach Außen hin liefern diese Fragen vor allem eines: eine gute und fesselnde Geschichte, die jeder hören will. 

Auf dieser Basis – dem Why How What – haben wir ein eigenes Workshop-Programm entwickelt: »Digital Age Skills«. Schau’s dir hier an.